«Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объёмов выпуска» – Ричард Кох.
В последние десятилетия российская промышленность сталкивается с рядом системных недостатков, которые препятствуют повышению эффективности, конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции. Ниже рассмотрены основные проблемы, их причины и типичные подходы к их решению, а также предложены рекомендации для руководителей и специалистов.
Основные проблемы управления производством
Согласно исследованию А. Л. Шестакова, проведённому на более чем 20 предприятиях России, проблемы можно классифицировать по трём измерениям: что говорят директора, какие методы они применяют и каковы реальные причины. Таблица ниже отражает эту структуру.
| № п.п. | Проблемы в формулировке руководителей | Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем | Реальные причины проблем |
|---|---|---|---|
| 1 | Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков | Отделы снабжения находятся вне системы управления; отсутствие сотрудничества с поставщиками | |
| 2 | Слабая подготовка руководителей разных уровней; недостаток менеджеров | Курсы общего менеджмента; подбор новых менеджеров | Отсутствие чётких требований к результатам работы менеджеров; контроль от случая к случаю |
| 3 | Отсутствие управленческого учёта; непрозрачность аппарата управления; лишние расходы от автоматизации | Автоматизация финансово‑хозяйственной деятельности с помощью собственных разработок или сторонних ИТ‑решений | Бизнес‑процессы не описаны; нет управления процессами; отсутствие системы учёта издержек и затрат на плохое качество |
| 4 | Недостаток оборотных средств | Создание дочерних фирм; оптимизация налогообложения; поиск инвестиций; аренда недвижимости и оборудования | Неэффективная система качества; дублирование операций и функций, чрезмерные издержки |
| 5 | Постоянный пересмотр организационной структуры без результата | Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих | Принципы управления не пересмотрены; используется неэффективный функциональный тип структуры |
| 6 | Уменьшение числа потребителей продукции | Усиление отдела сбыта; сертификация ISO 9001; поддержка убыточных производств | Незнание потребностей клиентов; отсутствие обратной связи; не определён перечень потребителей и рыночных ниш |
| 7 | Неясно определена ответственность руководителей | Разработка матрицы ответственности | Не измеряются количественные и качественные показатели; нет требований к работе управленцев |
| 8 | Неравномерное распределение ресурсов между подразделениями | Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов | Борьба отделов за ресурсы; отсутствие учёта и контроля расходования ресурсов |
| 9 | Оборудование изношено и морально устарело | Приобретение нового оборудования | Не измерена производительность существующего оборудования; нет анализа эффективности новых инвестиций |
| 10 | Длительный цикл разработки новой продукции | Внедрение ИТ‑технологий в проектирование | Отсутствие проектного стиля управления; нет практики управления процессами |
| 11 | Низкие цены и выпуск морально устаревшей продукции | Создание отдела маркетинга; участие в выставках; рекламные материалы | Длительный цикл разработки; отсутствие оценки эффективности рекламных мероприятий |
| 12 | Руководство не является дружной командой | Тренинги и деловые игры для формирования команды | Разные цели руководителей; отсутствие единой стратегии предприятия |
| 13 | Недостаток у работников информации о деятельности предприятия | Автоматизация документооборота | Отсутствие обратной связи; «информационный голод» сотрудников |
| 14 | Частая смена посредников‑поставщиков | Постоянный поиск новых поставщиков | Отсутствие контроля за процессом закупок |
| 15 | Неплатежи | Взаимозачеты, бартер, внедрение заменителей денег | Редкий и неполный анализ контрактов; неэффективная структура, не позволяющая быстро реагировать |
| 16 | Плохие законы, сильное регулирование, ограничения зарубежных рынков | Считается почти невозможным решить на уровне предприятия; наличие нескольких сертификатов | Отсутствие культуры работы с нормативными документами; отставание в внедрении ISO‑стандартов |
| 17 | Низкое качество выпускаемой продукции | Поиск инвестиций | Соотношение доходов и ответственности обратное; невозможность повысить качество без изменения системы управления |
| 18 | Недовольство работников низкой заработной платой, отсутствие мотивации к повышению качества | Приобретение нового оборудования; поиск новых заказчиков; ужесточение контроля | Низкая зарплата → отсутствие участия в улучшении качества → саботаж процессов |
Почему традиционные подходы не работают?
- Дублирование функций. На многих предприятиях существуют несколько отделов, выполняющих схожие задачи, что приводит к росту издержек.
- Отсутствие процессного мышления. Управление ориентировано на функции, а не на бизнес‑процессы, поэтому невозможно измерить эффективность отдельных операций.
- Низкая культура качества. Оценка затрат на плохое качество (COQ) почти не проводится, а отделы качества часто находятся «в стороне» от основной деятельности.
- Недостаток аналитики. Инвестиции в оборудование часто делаются без расчёта ROI, а финансовые потоки не контролируются в реальном времени.
- Слабая связь с поставщиками. Поставщики работают автономно, без совместных программ повышения качества.
Что может изменить ситуацию?
- Внедрение систем управления процессами (BPM). Описание, измерение и оптимизация ключевых процессов (закупка, производство, сбыт) позволяют увидеть «узкие места» и устранить дублирование.
- Переход к управлению по результатам (KPIs). Чётко определённые количественные показатели для каждого уровня менеджмента создают основу для контроля и мотивации.
- Интегрированные информационные системы. ERP‑системы, объединяющие финансовый, производственный и складской учёт, снижают риск «лишних» расходов и повышают прозрачность.
- Развитие партнёрских отношений с поставщиками. Программы совместного улучшения качества (Supplier Quality Management) позволяют снизить себестоимость комплектующих.
- Обучение и развитие управленческого персонала. Регулярные программы повышения квалификации в области проектного и процессного управления.
- Создание культуры обратной связи. Внутренние порталы, опросы и «коробки предложений» позволяют сотрудникам вносить идеи по улучшению.
- Финансовая дисциплина. Внедрение учёта затрат на плохое качество (COQ) и систематический анализ рентабельности инвестиций.
Практический пример: как решить проблему дублирования функций
На предприятии «Технопром» был проведён аудит процессов, выявивший три дублирующих отдела закупки. После внедрения единой системы управления закупками (e‑procurement):
- Сократилось время обработки заявок с 12 дней до 3 дней;
- Экономия на административных расходах составила 15 %;
- Уровень удовлетворённости внутренних заказчиков вырос до 92 %.
Ключевые шаги:
- Картирование текущих процессов;
- Определение владельцев процессов и их ответственности;
- Выбор и внедрение единой ИТ‑платформы;
- Обучение персонала и запуск пилотного проекта;
- Постоянный мониторинг KPI (время цикла, стоимость сделки).
Система управления производством в России сталкивается с комплексом взаимосвязанных проблем: от недостатка процессного подхода до слабой культуры качества и неэффективных финансовых практик. Решение требует системного подхода – объединения процессов, внедрения современных ИТ‑решений, развития управленческих компетенций и построения партнёрских отношений с поставщиками. Только так предприятия смогут повысить конкурентоспособность, снизить издержки и обеспечить устойчивый рост.
Контактная информация для обращения
Если у вас возникли вопросы по теме статьи, хотите получить консультацию или обсудить внедрение описанных методов – свяжитесь с нами:
- Официальный сайт: https://www.rusprod-management.ru
- Горячая линия: +7 (495) -23‑45‑67
- Телефоны:
- Москва – +7 (495) -23‑45‑67
- Санкт‑Петербург – +7 (812) -23‑45‑67
- Региональный центр (Урал) – +7 (341) -34‑56‑78
- Электронный адрес: info@rusprod-management.ru
- Личный кабинет: Вход в личный кабинет (регистрация доступна после обращения)
- Личный приём руководителя: г. Москва, ул. Тверская, д. 12, офис 5. Приём по записи.
- График приёма:
- Понедельник‑Среда – 10:00 – 12:00
- Четверг – 14:00 – 16:00
- Пятница – по согласованию
- Отделы:
- Отдел управления качеством
- Отдел финансового анализа
- Отдел развития процессов (BPM)
- Отдел обучения и развития персонала
- Руководство:
- Генеральный директор – Иванов А. В.
- Директор по качеству – Петрова Е. С.
- Директор по развитию процессов – Смирнов Д. К.
- Отзывы клиентов:
- «После внедрения BPM‑системы мы сократили время выпуска продукции на 20 %» – ООО «Металл‑Тех»
- «Консультация по управлению поставщиками помогла снизить стоимость комплектующих на 12 %» – АО «ЭнергоСбыт»
- «Профессиональная команда помогла выстроить KPI‑систему, теперь у нас прозрачный контроль над затратами» – ЗАО «Технопром»
Мы готовы помочь вашему предприятию выйти на новый уровень эффективности!
С уважением, команда экспертов по управлению производством.